Interdepenzen zwischen Service und Produktion
Oft wird die Zielerreichung der unterschiedlichen Bereiche im Unternehmen mit
unterschiedlichen Kennzahlen gemessen. Die Wirkungszusammenhänge zwischen diesen
Kennzahlen führen dann dazu, dass innerhalb der Bereiche Lösungswege gefunden werden,
die für das Gesamtsystem suboptimal sind.
Im folgend beschriebenen Projekt war das Ziel zunächst die Verkürzung von
Auftragsdurchlaufzeiten und die Erhöhung des Qualitätsindex.
Ausgangssituation
Die Bereiche Kundenauftragsmanagement und Produktion hatten unterschiedliche
Vorstellungen bzgl. der Optimierung von Produktions- und Serviceprozessen.
Für beide bestand ein hoher Zielerfüllungsdruck insbesondere bezogen auf den
Abbau von wartenden Aufträgen (Open Orders) und der Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten.
Jeder Bereich entwickelte seine eigenen Monitoringinstrumente, was zu einem Wildwuchs
der Steuerungsansätze führte. Lediglich die Spitzenkennzahl des Qualitätsindex (QI) galt
für beide Bereiche gleichermaßen. Der QI wurde jedoch nicht aktiv beeinflusst, da die
Stellhebel nur gemeinsam identifiziert und angegangen werden konnten. So machte die
gemeinsame Kennzahl eine sehr hohe Kommunikationsintensität und -qualität erforderlich,
die bis dahin kaum umgesetzt werden konnte.
Lösungsansatz
- Gemeinsamkeiten herausstellen: Im Rahmen von Workshops wurden die Vorteile aus
gemeinsamen Veränderungen diskutiert und ermittelt.
- Erfolgsfaktoren erkennen: Mit ausgesuchten Führungskräften aus den Bereichen
Produktion, Auftragsmanagement und Service wurden Kennzahlen auf ihre
Beeinflussbarkeit untersucht und kritische Erfolgsfaktoren mittels
Ursache-Wirkungs-Diagrammen (KEFs) ermittelt.
- Betroffene zu Beteiligten machen: Der Integrationsprozess wurde durch kurzfristige
Veränderungserfolge unterstützt und so der Schulterschluss zwischen gewonnener Transparenz
und effektiver Verbesserung der Steuerungsmechanismen hergestellt.
- Führungskräfte-Coaching: Das methodische und kommunikative Know-how wurde erweitert,
um Konfliktsituationen gemeinsam bearbeiten zu können.
Ergebnis
- Abbau der Open Orders gemäß Commitment von 9000 auf 1800
- Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten für QI-relevante Produkte um 50%
- Die von den Führungskräften selbst moderierten Steuerungskreise wurden zu
einer tragfähigen Kommunikationsplattform zur Steigerung der Qualität.